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看业绩,更要看过程管理!

作者:上海君滋道营销顾问有限公司 浏览: 发表时间:2021-11-06 19:14:08
要想果上可控,必得因上精进

上个世纪90年代,我大学毕业以后,放弃了事业编制,跳槽到当地的一家乡镇摩托车企业当销售员。刚进企业的半年,我就卖掉了5000辆摩托车,因为业绩不错,公司老总提拔我做江西分公司的经理。

从业务员到管理者,第一个问题就把我难住了:手底下这8个人,我应该怎么管?

改革开放以后,当时冒出来的乡镇企业几乎都是清一色的业绩导向。在上个世纪80年代,当时苏州、无锡、温州沿海一带创办的乡镇企业非常多,为什么后来很少有做得很大的企业呢?毛病就出在业绩导向上。

不过,当时我并没有意识到这有什么问题,只是有样学样,每个月进行业绩考核,三个月不出业绩的销售人员进行视情况淘汰。如果你与公司领导有关系就淘汰,没有关系就淘汰掉,可以说是当时中国民营企业的一个典型样本。

当时做销售非常自由,想出差就出差,不出差待在公司也没关系。至于每个销售员每天在干什么,总部没有监控,也不在意,只要能出业绩就行。

这就直接造成了许多员工带走客户、飞单等乱象丛生。渐渐地,我发现不对劲。因为没法监控员工到底有没有拜访客户,所以很多员工成了老油条,表面上说出去拜访客户,其实就是做自己的私事。长此以往,业绩非常不稳定。

另一方面,我也感觉到员工成长很慢,大家做销售各凭本事,没有一套专业的、统一的打法。于是,我开始有意识地带着手下的小伙伴一起去拜访客户,让他们观察我是怎么做的,我来做,他们看。

不过,这种管理仍然很粗放,公司也留不住业绩好的销售。留下来的,大多是一些业绩一般、没什么上进心的老油条。


当时我不曾想到,20多年以后,在我所接触的中小民营企业,差不多的境况依然随处可见。这些企业大多有一些共性特征:自己所管理的区域、分店或分公司业绩还不错,但是,一旦超出了自己的管理范围,交给下属来做,就完全失控了。

最典型的症状是各分店,各分公司各自为政,打法不统一,标准不统一,不听总部指挥,员工在干什么,老板基本上不得而知。最后老板回头一看,自己一直往前冲,但管理在拉你后腿,管理者和员工都是老油条,老员工在飞单,新员工在放羊,管理者都变成了“山大王”。时间一长,业绩就会打摆子。

要想摆脱这种状态,怎么办?除了要看业绩,还要做过程管理。

今天很多管理者还停留在看业绩,看KPI的阶段。但是,只看结果是不够的。你必须控制好过程,才能控制结果。否则,当你知道结果的时候,一切都晚了。

本质上看,过程和结果是一对因果,想要“果”上可控,必须在“因”上精进。因此,我们必须对过程进行精细化管理,研究清楚:在这个过程中,我们做好哪些事情,才可能拿到想要的结果?

所以,真正厉害的管理者一定不会只盯结果,而是想办法把过程中的关键节点做好,只要把过程中的关键节点想明白了,才能化繁为简,砍掉那些无意义的投入和动作,把资源和精力聚焦在过程的关键节点上。

那么,这个过程如何来管理呢?我给大家介绍一套工具:4*5过程管理,这是一个从实战中提炼出来,并经过多家企业验证有效的管理抓手,也是一个思考过程管理的思维框架。如果你能够把这个思维框架的逻辑想透了,就能够保证整个销售链条有序、持续的运转。

10个亿的过程分解


我们先来理解这套工具背后的逻辑。

假设我们今年要完成10个亿的业绩,那么要得到这个结果,整个过程应该如何分解呢?我把它分解为6个关键节点:

1)这10个亿指标靠谁来背?靠员工。

但是,这个指标不是平均分摊在每个人头上,因为每个员工能级不同,能承担的责任和指标也完全不同。

譬如说,一个超级特种兵一个人一年能完成1个亿的销售目标,而一个销售小白却只能完成100万元的目标。因此,要把指标科学地分解到员工头上,首先必须把员工要进行分层分类。

2)这10个亿靠谁来贡献?靠客户。

客户有大小之分,大小客户的开发难度不同。那么,我们是不是还要把客户进行分类,把不同难度的客户交给不同专业能级的员工去开发呢?

3)这10个亿要靠销售什么产品来完成呢?

接下来,我们要把这10个亿分拆到不同的产品身上。大部分企业都不可能靠一个产品做10个亿?这时候,企业应该要根据不同客户的需求,研发不同的产品和服务。在这个产品中,有些是标准化产品,有的是个性化产品,有的价格便宜,有的价格昂贵。

一般来说,标准化产品销售难度小,而个性化产品销售难度大;价格便宜的产品容易卖,而价格昂贵的产品销售难度大。所以,我们要根据不同员工的能级,让他们向不同的客户销售不同难度的产品。


4)要这10个亿的产品卖出去,你该怎么卖?


你还要研究有效的销售动作。对于新员工来说,他的销售动作可能就是电话营销或者陌生拜访;而对于管理者来说,由于他销售的产品难度大,他可能会举行产品推介会。所以,你要给不同的员工,匹配不同的有效动作。甚至在企业不同的阶段,销售动作也不一样,你要找出每个阶段、每个人的牛鼻子动作。

5)有了销售动作,你是不是要量化它?

没有量化,你就无法客观地判断动作是否做到位。销售动作本身不是目的,而是手段,手段要有效,就必须保证数量和质量。对于销售动作,频次要达到多少次?如何量化,才算一次有效动作?这些都需要数字来量化。

6)量化完成以后,你要不要考核?多久考核一次最科学?

人是有惰性的,如果什么都不用干,天天就有工资拿,那么很多人都会窝在家里吃白食。这时候你必须要通过考核来扼制人的惰性。而对于不同员工,考核逻辑又是完全不同的。譬如说,对于新员工可能偏重于考核数量,而对特种兵的考核却要偏重质量。

通过这6个步骤的分解,我们就提取出了过程管理的6个关键节点和关键指标:员工、产品、客户、动作、量化、考核及考核周期。为了保证10个亿的完成,你要把整个销售过程系统地拆解到不同的员工、产品、客户、动作、量化和考核上去。

从我对中国企业的调研现状来看,今天的中小民营企业,甚至一些上市公司在过程管理这一块极少有做到位的。

在过程管理的过程中,最常见的错误就是一刀切,从客户到员工、产品都是眉毛胡子一把抓,动作也没有经过科学的分类和量化,更谈不上科学的考核。这明显违背了唯物辩证法的哲学原理,没有对具体问题进行具体分析。

一刀切带来的结果是什么?大量的成本浪费,员工许多动作都是低效甚至无效的。


试想一下,如果你让一个新员工去开发大客户,那么90%以上的概率得到的结果是,把大客户给开发死掉了,因为他所掌握的销售动作是无效的,根本无法打动大客户。


相反,假设你让一个特种兵却开发小客户,那不是杀鸡用牛刀吗?这难道不是另一种浪费?归根结底,这就是一种资源错配,只有资源有效配置,才能做到成果最大化。

匹配度决定产出大小

过程管理的逻辑讲清楚了,那么具体如何来进行有效的资源匹配呢?接下来我们要来解决这个问题。

简单来说,销售是指员工把产品卖给客户的过程。要想实现资源配置最优化,我们必须对员工、产品和客户这3个关键要素进行分类和精准匹配。

1)员工分层分类管理:谁来卖?

最近我在北大上历史课的时候,教授给我们展示了一张照片,照片中画的是戚家军的鸳鸯阵。看到这个阵法的时候,我突然发现它背后的逻辑与营销管理的逻辑高度契合。

1555年,戚继光调赴浙江新任,此时我国的东南沿海地区经常遭到倭寇的蹂躏。据说,当时有一股50~70人的贼寇竟然登陆后深入到腹地,一路杀人越货,如入无人之境,甚至打到了安徽境内,一路死伤民众甚至高达4000人之多。

面对如此乱局,戚继光如何力挽狂澜?

为了抗倭,戚继光放弃了腐败的明朝军队,选择在当地组织一支新型军队,招揽新兵。新兵最大的问题是经验不足,那些训练有素的士兵尚且被倭寇屡屡挫败,若靠单打独斗的话,这些新兵难以对抗作战能力较强且拥有精良武器的倭寇。

有什么办法能解决这个问题呢?戚继光想到了一个办法:把12个人编为一组,组成鸳鸯阵。

过去,在军队中更加重视的是个人武艺,因此,部队招进去多是各地的拳师、打手、盐枭等,直到被倭寇击得节节败退之时,大家才发现,战斗的成败绝不取决于个人武艺的高低。因此,戚继光在训练这支新军时,更注重的是团队的协同配合。

鸳鸯阵,顾名思义,阵型中的左右两边人数对称,每个步兵班同时配置长兵器和短兵器使得这个小团队攻防都具备。

这12人各司其职:一名队长作为统领,指挥调度,队长负责全方位察看敌情,告诉队员敌方的位置,并且根据战局实情,随时变换调整鸳鸯阵的阵型,一名负责做饭的伙夫;4个长抢手是攻击的主力;在他们的前方,还有4个士兵,右边的士兵手持大型的长方五角形藤牌,负责稳住队伍的阵脚,左方士兵持小型圆形藤牌,匍匐前进,并投出标枪,引诱敌军离开有利的位置;如果引诱成功,后面的两名士兵以狼筅,即连枝带叶的大毛竹,把敌人扫倒在地,长枪兵紧随其后,一跃而上将敌人刺伤;最后两个耥耙手在最外侧迂回掩护,必要时支援。到了战争后期,戚继光又增加了两名鸟铳手,负责远程杀伤和近战替补。


事实证明,这12个人形成一个有机的整体,屡屡成功地击溃倭寇,也为抗倭战争的胜利立下了汗马功劳。

有人评价说:“鸳鸯阵是中国陆军阵法从中古时代走向近代的第一步,在中古时期,除了个别军队外,大多数军队还是更多的仰仗个人战力的武勇。而鸳鸯阵从选员到分配武器,都是经过了严格的标准审核,然后通过短期的高强度训练,让每个士兵在团队中发挥出最佳的实力,也就是说我自己一个人不是你的对手,但是我在团队中只要好好配合作战,就一定能胜过你。”

企业的逻辑也是一样的,想打胜仗不能靠单打独斗,而是要学会分工协作。但是,放眼望去,今天有多少企业做到了分工协作?大多数销售服务型企业还处于单打独斗的“中古时代”。

那么,销售团队如何来分工协作呢?在这里,我给大家分享一个分工的思维框架,每家企业的实际情况都不同,需要根据实际情况来调整。

在过去的营销实践中,我们通常会把销售人员分为4种人:新销售,老销售,经理和分公司总经理。当然,这4种人只是我们提供的一个分类参考,并不等于标准答案。具体这里要分为几种人,要视企业实际情况而定。在落地的过程中,我见过有一家企业把所有销售人员分为6-7种人,执行起来效果也非常不错。

在我辅导企业的过程中,我发现有些企业已经有了类似的思路,但是,在细节上没有做到位。譬如说,很多企业只管理到经理级,甚至只针对普通员工做过程管理,对于分公司总经理这个级别,是不存在管理的。那么,这样执行起来效果就会大打折扣。

曾经有学员在课堂上提出了一个有意思的问题,他说:“陈老师,我们有些分公司总经理是股东,那么他是不是就不需要纳入4*5过程管理呢?”


恰恰相反,越是股东和高层管理者,就越应该纳入过程管理。只有以身作则,方能上行下效。当员工看到任何人都没有例外的时候,这套规则才更有说服力。

2)客户分层分类管理:卖给谁?

接下来,我们要对客户进行分层分类,然后把销售人员与客户的对应关系找出来。

譬如说,新员工只能卖给新客户或者小客户;普通老员工卖给老客户或者中客户;特种兵或主管才可以开发大客户,而分公司总经理则服务企业特大客户。

这里只是粗略地进行了大中小客户的分类。但是,大客户怎么定义?哪些客户是中客户?哪些客户是小客户?企业要根据自己的实际情况,进行量化分类。

举个例子,假如我们是一家经销商打法的企业,那么我们把每年产值在1亿以上的称之为特大客户,由分总亲自服务,把5000万以上的经销商称之为大客户,由主管和特种兵亲自服务,把2000万~5000万称之为中型企业,由老员工服务,而把2000万以下的客户定义为小客户,由新员工服务。

3)产品分层分类管理:卖什么?

如前文所述,市场部最重要的职责是研发产品,一家企业既有满足一般需求的标准产品;也有满足个性化需求的组合产品、增值服务等。

我们必须把产品与销售人员以及客户进行匹配。新员工卖公司的标准产品,老员工卖个性化产品,主管和特种兵可能卖一站式解决方案。

譬如说,以我所辅导的圣爱中医馆为例,在他们的中医养生馆,门店导医只销售一些普通的膏方制剂,但是馆长就不一样了,他们必须要上门拜访,销售私人医生上门服务会员卡;对于他们的省区总经理,那要求就更高了,销售的是家庭终身服务保健卡,此外,还要负责谈异业联盟合作。

所以,企业必须要十分清晰地定义出产品分类。分类的意义,是为了将员工、产品和用户匹配起来,不同能级的员工匹配相应能级的产品和用户。匹配越精准,企业的效率越高,产出就越大。

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大业绩=有效动作*接触频次

一旦我们将员工、客户和产品进行分类管理以后,接下来我们要做的一件事情:解决怎么卖的问题。对于不同级别的客户,不同的产品,销售人员采取的销售动作肯定是不一样的。

在课堂上,我通常会给出一套销售动作的模板。

假如我是一家经销商打法的企业,新员工的销售动作是电话销售、陌生拜访;老员工的销售动作是上门提供体验式服务;到了主管和分总,他们可能需要举办营销活动。总而言之,所有销售人员的销售动作是要做区分的。

于是,有些学员就会完全照抄这套模板。结果你会发现,他们的过程管理做起来根本没有用。

为什么?因为他没有理解动作区分的逻辑。我们不是为了区分动作而区分动作,而是需要针对不同的顾客,提取一套最有效的销售算法。

管理学开山鼻祖德鲁克说过:“要想提高管理者的绩效和成就,使工作达到令人满意的程度,唯一可行的办法,就是提高有效性……所谓有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。”

对于销售人员来说,逻辑也是一样的。你提取的这个销售动作是有效的吗?你的销售能用这个动作打动客户吗?假设销售动作是有效的,那么接下来还有一个问题,你的接触频次做到位了吗?


如果用数学公式来比喻的话,业绩=有效动作*接触频次。


很多销售人员每天忙忙碌碌,但是他的销售动作根本就是无效的;或者即使销售动作是对的,接触频次够吗?因此,过程管理能否有效,很大程度上取决于销售动作的质量和数量。

如何才能保证这个动作有效呢?我们要兼顾这个动作的质量和数量。

所有的销售动作都是为了落地公司的战略。战略变了,可能动作也要随之调整。为了达成战略,我们要找出1~2个牛鼻子动作,而且每一个动作都要定义清晰。

什么叫定义清晰?以举办营销活动为例,那么多少人参加算一次?每次多长时间?假设我们规定10人以上,每次2个小时才能算一次,那么今天如果只来了2个经销商,就不能算一次营销活动。

再比如说,拜访大客户,要规定见到对方什么层级的人才算一次拜访?每次拜访多长时间算一次?假设你不定义的话,那到客户公司门口,和保安大爷抽上一支烟也算一次拜访,这个动作质量就不合格。

在对销售动作进行量化的过程中,企业要先做一个季度或者半年的试运行。在我辅导企业的过程中,我发现很多企业一开始对销售动作的量化不科学,这会导致员工抱怨连天,对于过程管理有负面情绪。这时候通过半年的试运行,基本可以调试到一个比较科学的状态。

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早出晚归型和周出月归型

从考核机制上来看,所有的销售服务型企业分为两种:一种叫早出晚归型,一种叫周出月归型,没有第三种。

所谓早出晚归型,就是早上出门,晚上就能回来,譬如不需要出差或者出短差的销售类型都属于这一种;另一种是周一出去,可能一周甚至一个月以后才能回来的,叫做周出月归型,一般项目制企业都是这种类型。

为什么要做这种区分?因为这两种企业考核机制是不一样的。

早出晚归型的企业必须日汇报日考核,每日口头或书面汇报,早上定目标,中午对目标,晚上看结果;而周出月归型的企业是日汇报周考核。

即使你在坐飞机,也要给领导发个短信。因为今天全世界还没有24小时不落地的飞机,所以,无论是那种企业,都必须要日汇报,但是考核方式可以使用周考核。


这里我为什么要强调周考核?因为在调研企业的过程中,我发现很多项目制企业都是月考核。一般来说,大凡是月考核的企业,员工一定会超级放羊,很多员工前三周都待在家里,根本没和客户接触,最后一周疯狂拜访,这样前三周不都放羊掉了吗?


所以,我们打开某月第二周的销售时间轴,月考核的企业往往只有寥寥数人在接触客户。别忘了,业绩=有效动作*销售频次,与客户的接触频次不够,企业的业绩怎么可能好呢?所以,销售频次的量化一定要把握好。


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