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如何打造一支强悍的销售团队?

作者:陈军 浏览: 发表时间:2021-07-22 17:44:17

 从我的观察来看,当前企业暴露出来的最大问题是,销售中高层的“左撇子”现象很严重。

       我曾经做过一个很戏谑的表述:假设左手代表销售管理者的销售能力,右手代表销售管理者的管理能力,一名好的销售管理者就像一架天平,能够平衡自己的左右手——既能抓业绩,也会做管理。

       但是,随着接触的企业越多,我越发现大多数企业的天平都是失衡的——大多数销售管理者都是顶级销售高手,而管理能力却非常弱。

       与此同时,我经常看到许多老板每年重金投入到销售中高层培训当中,甚至带着所有销售中高层外出学习。纵观中国的培训市场,99%以上的销售课程都在教销售管理者销售技巧——如何成交订单、如何促销、如何电销、如何谈判、如何做营销活动……

       事实上,这些销售技巧类的课程本质上都是针对员工的培训内容,从而直接导致中高层培训内容上的严重错位。销售管理者参加的培训越多,左右手的天平倾斜得越严重,销售中高层重业绩轻管理的问题就越严重,这几乎成了中小企业的一个共性问题。

      管理即杠杆。真正的大业绩来自管理的杠杆——复制更多的业务高手,而不是靠磨炼个人的销售技巧。


      一个再厉害的销售高手,也不过是个人作战,终究敌不过一支强悍的销售团队因此,销售管理者真正需要学习的是,如何将自己变成一个培养销售特种兵的教练。毕竟,一个人卓越,造就不了一家卓越的公司;一群人卓越,才能造就一家卓越的公司。

      如果深入一步思考,为什么销售管理者培训内容会发生错位呢?

近10年来,我深度调研了数百家企业,一直试图抽丝剥茧并找到最深层次的问题。后来我发现,这些企业管理者最大的问题在于,他们过于看重销售这件事情本身,而对人的重要性缺乏深刻的理解。而那些能做大的优秀企业,根源在于操盘者对于人的理解更加深刻。下面这样一则小故事耐人寻味。

      2013年春天,碧桂园董事局主席杨国强曾经向中国平安保险集团董事长马明哲请教:“你管理平安万亿资产,有什么秘方?”

      马明哲回答说:“我能有什么秘方,就是用最优秀的人。我这儿有很多年薪千万的人。”

      这个回答简洁而有力。会面结束后,杨国强对他的人力资源总经理说:“我给你30亿元,你去给我招300个优秀的人来。”

      无独有偶,惠普公司创始人戴维·帕卡德曾经也讲过一个特别深刻的道理:

       如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度,那么这是不能建立起一个卓越的公司的;

      “人才充足率”滞后于“业务增长率”,组织能力就不能得到保障,更别提有所提升,整个组织就无法驾驭高速的增长,此时此刻只能享受增长的痛苦。

       帕卡德的这句话与上面的小故事前后呼应,对很多老板和管理者应该是有所触动的,很多企业甚至整个行业都存在这个痛点——人才充足率滞后于业务增长率。尤其是对于销售管理者而言,正因为承受着巨大的业绩压力,他们常常会错误地把业绩放在人的前面!

      然而,销售部门却是最需要靠人驱动的部门,人的要素相对于其他部门占到最大的比例。而人要发挥出最大的效能,就更需要管理。

因此,许多销售管理者甚至老板在培训内容上本末倒置了:他们缺少的不是销售能力,而是管理能力。而管理技能的核心,取决于管理者能不能把人给琢磨透了。


      推演到最底层,管理本质上无非是围绕人做五个动作:招、培、管、评、留。这五个动作形成了整个人才全生命周期的管理闭环。



一、如何招聘到好的业务苗子,建好自己的队伍

       为什么我在每家企业升职都很快?

       不是因为我自己冲到一线做业绩,而是我随时随地都在“搜索”好的业务苗子,想尽一切办法把他们吸引到我的团队当中。

      正如谷歌公司创始人拉里·佩奇所言:“花在招聘上的时间永远不算浪费。”每一位进入谷歌公司的应聘者都是由CEO亲自面试的。在此之前,应聘者还要通过公司委员会的五轮面试,并且要通过“谷歌范儿”模型打分。


      创意精英喜欢“羊群效应”,销售高手亦是如此。所以,在招聘环节,我们一定要遵循对等原则——只有高手才能吸引高手。事实上,当你在面试高手时,高手也在面试你。

      归根结底,一个人选择人才和吸引人才的水平,是由这个人对营销的认知高度决定的。

      所以,企业在招聘销售特种兵时,一定不能把招人这件事完全交给人力资源部门,而应该让人力资源部门充当协助者的角色,由销售管理者亲自主导招聘。

      我曾经给所有下属定下一条铁律——谁用谁招谁培训,我们绝不可以把招聘这件事情全部推给人力资源部门,否则就是在推卸责任。

      归根结底,为什么很多企业老板和管理者最后都沦为了大业务员呢?因为他们招错了人,老板和管理者在干业务员的工作,本质上是因为他们的业务员能力不达标。

      为什么业务员能力不达标呢?因为你没有花时间去挑选好的业务苗子。招聘就相当于军队里的招兵,一旦兵选错了,后面培、管、留都没有意义了,恰如杰克·韦尔奇的那句名言:“人选错了,业绩就没了。”

      如何判断一个人是不是优秀的业务苗子呢?

我分享一些个人体会和做法。我自己非常喜欢和应聘者聊天,在聊天的过程中,我能通过体察来判断这个人是否有争做第一的企图心,是否有足够的赚钱动力,是否能够吃苦,是否有强大的逻辑能力……

      其实,我之所以强调管理者要亲自招聘,就是因为这种体察是任何理性分析都替代不了的。只有自己做过业务高手,你才能有那种微妙的判断力。时间长了,你自然会摸索出一套独特的识人套路,并最终形成自己独特的选人模型。



二、好的人才是培育出来的

      管理大师拉姆·查兰说:“对于企业的中高层管理者而言,培养人才至少和创造业绩同等重要。因为业绩往往是短期的,只有培养人才才能持续创造业绩。”

      在一线做管理多年,我有一个相似的心得体会:即使再好的苗子,我们也不能听之任之,更不能忽略了对人才的培育。

      通常来说,一家企业的培育体系是否到位,直接关系到这家企业在市场上的竞争力。因此,培育是管理者必须学习的一项硬功夫。这也是我们在五星评定管理系统中专门设计通关培训模块的原因所在。

     不过,根据我的观察,今天很多销售管理者缺失的不仅仅是培育的方法,更加缺位的是对培育的认知——他们往往把人才培育当成人力资源部门的事情。

     其实,销售培训是销售管理人员自身的责任,这就好比军队中士兵的训练,大多数靠的是班长。如果管理者没有把人才培育当成一个重要的管理任务,那么团队永远无法做大。



三、业务的背后是管理,所有好的结果都是管理出来的

      任正非有一句名言:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”

      大多数企业缺的不是人才,而是一套完善的人才管理体系!最终,企业竞争比拼的不是人才的数量,也不是人才的质量,而是人才的管理体系。

      销售管理体系包括各种日常管理、沟通管理、激励管理等。那么,我们该如何找到管理的抓手,并将这些问题转化为简单的制度和工具?其中每一个小课题都值得管理者深入研究和学习。



四、如何评价员工的价值贡献?

       如何科学地评估每个销售人员的价值贡献,这也是一个值得所有销售管理者深思的问题。企业的价值贡献评价方式不合理,就很可能导致本应该工资高的人实际上工资低,而应该工资低的人实际工资又太高。

       更有甚者,有价值贡献的人无法升职,而一个没创造什么价值的人却因为擅长拍马屁而步步高升……这些都是一家企业走向失败的信号。

       一家企业创造最多价值的人有没有得到最多的回报,将直接决定这家企业的未来。因为评价体系就是企业价值观的具体体现,也是企业的风向标。一旦这个风向标不对,员工会不自觉地向这个风向标看齐。

      最后你会发现,当企业的评价标准不对时,留在组织里面的人就不对了。人都不对了,业绩还能对吗?这就是我们不厌其烦地调试星级销售员评价标准的根源所在。



五、如何从制度层面打造一个留人体系?

      创业期的企业留人靠的是情义、是关系。当企业只有几十个人时,老板与员工称兄道弟、吃饭喝酒,这种用感情留人的方式是可行的。

      一旦企业的规模膨胀到几万人甚至几十万人,老板还能每天陪员工吃饭喝酒吗?所以,一旦企业规模做大以后,就必须设计科学的留人机制。因为用机制去留人比用人情留人更高效,也更加可复制。

     最终,企业要将所有管理体系汇聚到一起固化为企业的管理制度和管理流程,并集成为一个科学的管理系统。

     当规模还小时,公司可以靠人治来维持发展;随着公司规模越来越大,我们就必须靠法治、靠系统来治理企业。而这套法治的逻辑和方法,才是销售管理者真正要培训和掌握的内容。


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