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                                                       从销售到大营销

战略制定好了，接下来的问题谁来做呢？

很多老板在制定战略的时候很兴奋，但是战略调整了，过去的组织架构能承载这个新战略吗？如果组织架构不调整，战略又该怎么落地？

梳理出营销战略后，最重要的事情是要调整组织架构，让组织保障到位。

在调整组织架构的过程中，如何把所有的营销力量凝聚在一起，握指成拳，以最优的路径来统筹资源配置，组织千军万马赢得这场营销战争？这是营销负责人必须要通盘考虑的问题。

我先给大家普及一下销售类型的概念。

什么是销售类型？

我把365个行业统一分成3种销售类型：

第一种类型是经销商代理商加盟商销售类型。

比如说农牧行业、食品行业、建材行业等等。也就是说，这些企业产品的通路和渠道是通过代理商、加盟商卖出去的。

第二种类型是门店连锁类型。

比如说服装行业、珠宝行业、化妆品行业、美容美发行业、眼镜店、中医店等。

第三种销售类型是大客户项目制类型。

比如说，建筑行业、清洁能源环保行业，这些都是做政府招投标的。

基本上，这3种类型的企业占了中国销售服务型企业的90%以上。当然，还有电子商务或微商等，这些都可以看作是以上3种类型的变种。

对于不同类型的企业，销售部门的叫法是不一样的，门店连锁型可能会叫运营部，大客户项目制企业会叫大客户部或者招投标部；经销商型企业可能会叫招商部。但是，本质上都是销售部。

过去我在雄风摩托，一开始就是在全国建了28个分公司，分公司就是我们的销售团队，主要负责开发当地的中小经销商；后来，雄风慢慢演变成代理商制，每个省招一个总代理商，代理商下面再发展小经销商。

然而，无论是分公司还是代理商制，当时我们的组织架构很简单：只有一个销售部。

我曾经对处于第一阶段的企业做过一次小范围的调研，结果发现，很多中小民营企业都有一个突出的问题，企业规模上去了，但是组织架构没有改变。

这就好比一个人，随着年龄的增加，身体成长了，骨骼也变大了，这时候你必须要换衣服了。身体长得越快，衣服换得越频繁。人长大，衣服怎么可能不换？

我们很多老板就是犯了这个错误，企业规模上去了，但是企业的组织架构非常原始，只有一个简单的销售部。

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分工越少，生产力越低

在《国富论》开篇第一句，亚当·斯密写道：“劳动生产力上最大的改良……都是分工的结果。”

只此一句，就点出了今天很多企业营销体系之所以作战效率低下的症结所在：营销部门没有分工。

营销部门分工越少，生产力越低下。

在营销部门没有分工的情况下，企业只有两种结局：一种是销售部门只攻城不守城；另一种情况稍微好一点，攻守二合一。

第一种情况是只攻不守

在我辅导中小民营企业的过程中，我发现大多数企业守城部队是缺失的，这就好像历史上的蒙古帝国，虽然打下了半个地球，但是没有守城部队，最后攻下的疆域再辽阔，也守不住。

如果一家企业只攻不守，所有攻下来的客户就好像掉进了一个漏斗里，上面进下面出，虽然销售人员一直在冲锋打仗，最后却什么也攒不下来。

另一种情况是攻守二合一

经常听到很多管理者告诫员工：作为一个销售，你既要能攻下客户，也要维系好客户。这种错误的观念是造成很多企业做不大的一个关键原因。

事实上，攻城和守城需要的能力模型是不一样的。

纵观古今，都是武将攻城，文官守城。企业寄希望于销售人员既能攻城又能守城，这本身就是不符合规律的。

很多人是攻城高手，却不是守城高手。如果非要攻守二合一，最后带来的后果是什么？

许多销售人员会仗着老客户的生意好做，从此变成客服人员，待在家里吃老本，只守不攻。

你最强悍的士兵都不上战场，谁来开疆拓土？长此以往，整个企业新血源就被切断了。

更可怕的是，时间一长，客户会觉得一直是这位销售人员在服务他，他们之间的交情越来越好，客户慢慢从公司客户变成销售人员的私有财产，最后销售离开的时候，把客户也带走了，你根本留不住。

所以，许多企业之所以会出现飞单或单干的乱象，根源就在于组织架构的问题，你把用户全生命周期的服务交给了一个人，客户最后不丢才怪。

因此，企业一定要把攻城和守城的职能分开，交给两个团队来做：销售攻城，客服守城。

销售团队只需要负责进攻，城攻下来后，守城部队立马跟上去，通过更专业的服务把客户黏住，往深里做、往大里做。否则，如果你只有一个销售部，销售人员的工作范畴必须覆盖售前、售中和售后。

这样一来，销售人员工作繁多，跨度又大，还哪有时间去开发客户？

这也是我为什么提出大营销的缘由，企业家对于营销架构的认知，不能拘泥于销售部，而应该把销售上升到大营销的维度，将大营销拆分为售前、售中和售后三个部分，用分工的逻辑，来提升营销的效率。

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销售越简单越高效

在营销一线做管理的过程中，我逐渐摸索出三分天下的做法。一家企业要做大，一定要学会分工，把销售简单化。对于销售人员来说，销售越简单，目标和路径越清晰，战斗力越强，企业越高效。

事实上，统管过三个部门的人就知道，售前、售中和售后所要求的能力模型不一样，售前市场部要的是灵性，售中销售部要的是狼性，售后客服部要的是耐性，如果你要求一个人同时具有灵性、狼性和耐性，那未免太过于严苛，毕竟这样的人屈指可数。

既然这样的人不好找，那么我们是不是可以遵循亚当·斯密 “分工的逻辑”，把这三个部门的职能分开，分别安排具有这三种特性的人来完成呢？

如此一来，营销部门的效率会大大提升。

市场部门聚焦售前锁城，指明方向，备好武器，负责定位；销售部聚焦售中攻城，负责上位；客服部聚焦售后守城，负责占位。

组织架构分工越清晰，员工做起来也非常简单，就按照定好的方向去做就好了。尤其是过去二合一甚至三合一的销售人员，就被各种繁杂的事情解放了出来，现在只需要安心打仗即可。

其他各部门也各自明晰：我这一年需要做什么？在为客户创造价值的过程中，我承担了怎样的责任？我为整个营销体系到底贡献了什么价值？

本质上，营销就是一场战斗，要想在这场战斗中取胜，关键在于元帅的排兵布阵要科学。

在我服务企业的过程中，我发现很多老板对于这三个部门的理解是割裂的。

有的企业搞人海战术，大力发展销售部；有的企业寄希望于广告营销，今天95%以上的营销咨询公司都集中在市场部的咨询范畴，希望靠创意定位、品牌策划或广告宣传来彻底解决企业的问题。

最终的结局往往是业绩上去快，下去更快。

因为这些解决方案都只是局部的成功，企业要从定位到占位到上位，这是一套系统。解决单个问题无济于事，系统问题必须系统解决。

如果企业想要进入第二阶段，持续稳健地增长，成为真正的百亿甚至千亿企业，就必须要海陆空三军联合作战，营销部门 “三权分立”，从市场部锁城——销售部攻城——客服部守城，各司其职，形成一个高效协同运作的营销系统。

从更高的公司维度来讲，其实整个公司的组织架构也发生了巨大的改变。

过去，企业是典型的平行结构，公司总经理下设各平行部门，生产部、采购部、研发部、人力资源部、财务部和销售部是平行部门。

在大营销体系中，我们要从平行结构调整为同心圆架构。

什么叫同心圆架构？客户在中间，一线服务客户，二线服务一线。市场部、销售部、客服部就是我们的一线部门，其它支持部门服务一线三大部门。这才是真正地以客户为中心，做到“万箭穿心”。