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三分天下定营销

作者:陈军 浏览: 发表时间:2020-12-03 09:55:14

                                                               01

                                                       从销售到大营销


战略制定好了,接下来的问题谁来做呢?


很多老板在制定战略的时候很兴奋,但是战略调整了,过去的组织架构能承载这个新战略吗?如果组织架构不调整,战略又该怎么落地?


梳理出营销战略后,最重要的事情是要调整组织架构,让组织保障到位。


在调整组织架构的过程中,如何把所有的营销力量凝聚在一起,握指成拳,以最优的路径来统筹资源配置,组织千军万马赢得这场营销战争?这是营销负责人必须要通盘考虑的问题。


我先给大家普及一下销售类型的概念。


什么是销售类型?


我把365个行业统一分成3种销售类型:


第一种类型是经销商代理商加盟商销售类型


比如说农牧行业、食品行业、建材行业等等。也就是说,这些企业产品的通路和渠道是通过代理商、加盟商卖出去的。


第二种类型是门店连锁类型。


比如说服装行业、珠宝行业、化妆品行业、美容美发行业、眼镜店、中医店等。


第三种销售类型是大客户项目制类型


比如说,建筑行业、清洁能源环保行业,这些都是做政府招投标的。


基本上,这3种类型的企业占了中国销售服务型企业的90%以上。当然,还有电子商务或微商等,这些都可以看作是以上3种类型的变种。


对于不同类型的企业,销售部门的叫法是不一样的,门店连锁型可能会叫运营部,大客户项目制企业会叫大客户部或者招投标部;经销商型企业可能会叫招商部。但是,本质上都是销售部。


过去我在雄风摩托,一开始就是在全国建了28个分公司,分公司就是我们的销售团队,主要负责开发当地的中小经销商;后来,雄风慢慢演变成代理商制,每个省招一个总代理商,代理商下面再发展小经销商。


然而,无论是分公司还是代理商制,当时我们的组织架构很简单:只有一个销售部。


我曾经对处于第一阶段的企业做过一次小范围的调研,结果发现,很多中小民营企业都有一个突出的问题,企业规模上去了,但是组织架构没有改变。


这就好比一个人,随着年龄的增加,身体成长了,骨骼也变大了,这时候你必须要换衣服了。身体长得越快,衣服换得越频繁。人长大,衣服怎么可能不换?


我们很多老板就是犯了这个错误,企业规模上去了,但是企业的组织架构非常原始,只有一个简单的销售部。




                                                                                            02                   

分工越少,生产力越低


在《国富论》开篇第一句,亚当·斯密写道:“劳动生产力上最大的改良……都是分工的结果。”


只此一句,就点出了今天很多企业营销体系之所以作战效率低下的症结所在:营销部门没有分工。


营销部门分工越少,生产力越低下。


在营销部门没有分工的情况下,企业只有两种结局:一种是销售部门只攻城不守城;另一种情况稍微好一点,攻守二合一。


第一种情况是只攻不守


在我辅导中小民营企业的过程中,我发现大多数企业守城部队是缺失的,这就好像历史上的蒙古帝国,虽然打下了半个地球,但是没有守城部队,最后攻下的疆域再辽阔,也守不住。


如果一家企业只攻不守,所有攻下来的客户就好像掉进了一个漏斗里,上面进下面出,虽然销售人员一直在冲锋打仗,最后却什么也攒不下来。


另一种情况是攻守二合一


经常听到很多管理者告诫员工:作为一个销售,你既要能攻下客户,也要维系好客户。这种错误的观念是造成很多企业做不大的一个关键原因。


事实上,攻城和守城需要的能力模型是不一样的。


纵观古今,都是武将攻城,文官守城。企业寄希望于销售人员既能攻城又能守城,这本身就是不符合规律的。


很多人是攻城高手,却不是守城高手。如果非要攻守二合一,最后带来的后果是什么?


许多销售人员会仗着老客户的生意好做,从此变成客服人员,待在家里吃老本,只守不攻。


你最强悍的士兵都不上战场,谁来开疆拓土?长此以往,整个企业新血源就被切断了。


更可怕的是,时间一长,客户会觉得一直是这位销售人员在服务他,他们之间的交情越来越好,客户慢慢从公司客户变成销售人员的私有财产,最后销售离开的时候,把客户也带走了,你根本留不住。


所以,许多企业之所以会出现飞单或单干的乱象,根源就在于组织架构的问题,你把用户全生命周期的服务交给了一个人,客户最后不丢才怪。


因此,企业一定要把攻城和守城的职能分开,交给两个团队来做:销售攻城,客服守城。


销售团队只需要负责进攻,城攻下来后,守城部队立马跟上去,通过更专业的服务把客户黏住,往深里做、往大里做。否则,如果你只有一个销售部,销售人员的工作范畴必须覆盖售前、售中和售后。


这样一来,销售人员工作繁多,跨度又大,还哪有时间去开发客户?


这也是我为什么提出大营销的缘由,企业家对于营销架构的认知,不能拘泥于销售部,而应该把销售上升到大营销的维度,将大营销拆分为售前、售中和售后三个部分,用分工的逻辑,来提升营销的效率。




                                                                                            03                  

销售越简单越高效



在营销一线做管理的过程中,我逐渐摸索出三分天下的做法。一家企业要做大,一定要学会分工,把销售简单化。对于销售人员来说,销售越简单,目标和路径越清晰,战斗力越强,企业越高效。


事实上,统管过三个部门的人就知道,售前、售中和售后所要求的能力模型不一样,售前市场部要的是灵性,售中销售部要的是狼性,售后客服部要的是耐性,如果你要求一个人同时具有灵性、狼性和耐性,那未免太过于严苛,毕竟这样的人屈指可数。


既然这样的人不好找,那么我们是不是可以遵循亚当·斯密 “分工的逻辑”,把这三个部门的职能分开,分别安排具有这三种特性的人来完成呢?


如此一来,营销部门的效率会大大提升。


市场部门聚焦售前锁城,指明方向,备好武器,负责定位;销售部聚焦售中攻城,负责上位;客服部聚焦售后守城,负责占位。


组织架构分工越清晰,员工做起来也非常简单,就按照定好的方向去做就好了。尤其是过去二合一甚至三合一的销售人员,就被各种繁杂的事情解放了出来,现在只需要安心打仗即可。


其他各部门也各自明晰:我这一年需要做什么?在为客户创造价值的过程中,我承担了怎样的责任?我为整个营销体系到底贡献了什么价值?


本质上,营销就是一场战斗,要想在这场战斗中取胜,关键在于元帅的排兵布阵要科学。



在我服务企业的过程中,我发现很多老板对于这三个部门的理解是割裂的。


有的企业搞人海战术,大力发展销售部;有的企业寄希望于广告营销,今天95%以上的营销咨询公司都集中在市场部的咨询范畴,希望靠创意定位、品牌策划或广告宣传来彻底解决企业的问题。


最终的结局往往是业绩上去快,下去更快。


因为这些解决方案都只是局部的成功,企业要从定位到占位到上位,这是一套系统。解决单个问题无济于事,系统问题必须系统解决。


如果企业想要进入第二阶段,持续稳健地增长,成为真正的百亿甚至千亿企业,就必须要海陆空三军联合作战,营销部门 “三权分立,从市场部锁城——销售部攻城——客服部守城,各司其职,形成一个高效协同运作的营销系统。


从更高的公司维度来讲,其实整个公司的组织架构也发生了巨大的改变。


过去,企业是典型的平行结构,公司总经理下设各平行部门,生产部、采购部、研发部、人力资源部、财务部和销售部是平行部门。


在大营销体系中,我们要从平行结构调整为同心圆架构。


什么叫同心圆架构?客户在中间,一线服务客户,二线服务一线。市场部、销售部、客服部就是我们的一线部门,其它支持部门服务一线三大部门。这才是真正地以客户为中心,做到“万箭穿心”。


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