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全盘接手招、选、育、留,让企业特种兵生生不息

浏览:2597 发表时间:2020-10-13 12:25:05
一个特种兵,一把尖刀。很多企业都想要特种兵,也花费了巨力,但结果却总是,收效甚微,更不遑竹篮打水一场空的情形。


特种兵没那么复杂,重在管理!要想让特种兵生生不息,关键是要建立一套专门的招、选、育、留系统。

今天这篇文章源自行动教育【校长EMBA】-《大营销管控》主讲陈军导师主要讲述企业如何系统打造特种兵,建立起企业自己的——特种兵的招、选、育、留系统。希望对你有所启发。


                                                  招:高手吸引高手


在辅导企业的过程中,很多老板和管理者抱怨招不到销售高手。通常情况下,我会问他们一个问题:“你们派谁去招啊?”

大部分老板和管理者都会理所当然地问答:“当然人力资源部啊!”

你看,这里就存在一个认知上的误区。很多企业之所以招不到高手,最大的原因就是负责招聘的人不对。

如果一家企业的特种兵要交给人力资源部来招聘,那么我可以100%肯定,你一定招不到高手。

基础销售你可以交给人力资源部来招聘,但是,特种兵一定要营销部门负责人亲自来招。

试想一下,假如对方是个销售高手,我们要把对方吸引过来,你觉得靠什么能吸引过来?高手吸引高手。

这时候招聘官的水平非常关键,如果招聘官是个营销高手,那么自然而然能吸引到高手。反之,如果那个高手判断面试我的人水平一般,那个高手肯定不会来。

因此,在招聘特种兵团队时,销售负责人是第一责任人,人力资源只是协助的角色,这一点非常重要。因为人力资源不可能对销售有那么专业的见解,这会直接影响高手的判断。


因此,要保证树苗的品质,销售部负责人一定要亲自参与,在这个问题上,我给团队定下了一个原则:谁用谁招谁培训。


当然,一家公司的特种兵队伍不可能全部都来自于外部招聘,还有相当一部分,应该来自于内部晋升。所以,我们还要打通特种兵的内部晋升机制。这里暂时按下不表,后续我们会详细阐述。



选:特种兵画像与特征


既然要选拔特种兵,那么我们必须要先了解特种兵的画像。从我带团队经验来看,一般特种兵至少要具备三个画像。

特种兵的第一个画像是高度。

第二阶段的营销战略要从目标导向转向价值导向,我们要为客户创造用户终身价值,这是一个基本点。因此,特种兵画像的第一条,就是要有高度,高度认同公司的价值观和战略,尤其是终身用户战略。

我们常说选拔人才的标准是德才兼备,这就是对特种兵“德”的要求。在我的职业生涯中,经常会遇到一些业绩非常好,但是“德”上不合格的例子。但凡这样的人,无论如何我也不敢让他们身居要位,因为他们能力越强,对于用户价值的伤害可能越大。

我依稀记得,当年在雄风摩托时,有一位销售在西北市场业绩做得非常好,公司老板想提拔此人做分公司总经理。但是,我坚决不同意。

为什么?因为我发现此人虚报战绩,甚至还吃客户的回扣。这样的人业绩再好,我们也不能把他放在重要的岗位上。

尤其是对于营销团队而言,他们是冲锋在企业一线的员工,直接代表公司在客户心目中的形象。

因此,他们的价值观必须内置在自己的日常行为当中,如果“德”不配位,他一定会急功近利,非常容易为了自己的短期利益,而损害客户的利益。


因此,我们一定要把好这一关,对于那些为了拉单子不择手段欺骗客户;在拜访的过程中,有各种谎报等不诚信行为的人,坚决不允许出现在特种兵队伍当中。


特种兵的第二个画像是专业。

一个合格的特种兵一定是客户的110。在专业上,你要做客户的医生,无论客户有什么问题,你都能够对答如流,应付自如,这叫专业。

特种兵的第三个画像是才能。

这里的才能指的是敏锐的嗅觉能力,应变能力和公关能力,尤其是捕捉客户需求的才能,他能不能敏锐地发现客户的痛点,挖掘到客户的个性需求,甚至是隐性需求?

从我多年经验来看,大凡拥有特种兵画像的人,往往也具备特种兵“三高”特征:一是高效能,一个人能创造3个人甚至9个人的业绩;二是高利润,过去很多销售是靠打价格战取胜的,真正的高手不是靠打价格战,而是打价值战;三是高收入,这是公司给他的回报,1个人拿2个甚至3个人的工资。



育:通关+培训形成闭环


为什么很多企业靠加人来提升业绩,这条路走不通?

因为缺了一环,没有把员工变成合格的销售人员,就着急投入市场,让其自生自灭。在投入市场之前,我们必须要对销售人员进行系统训练。

否则,实战中员工的伤亡率会很高。打仗之前,我们要先把员工训练出来,没有经过训练和通关的员工不许上战场。否则,上场以后死一大片,浪费公司的资源。

因此,特种兵挑选出来以后,还要进行高强度的训练。竞争力的本质就是学习力,高效能一定来自于员工的专业。

那么,如何来提升员工的专业能级呢?


在我接触的企业中,比较传统的做法是师父带徒弟,但是,这个方法对于规模小的团队,可能还比较实用。但是,如果企业规模大了,这种方法效率太低。


一是效果不稳定,师父水平高,带出来的徒弟水平就高;二是意愿度的问题,他愿不愿意教呢?

中国自古有一句老话,“教会徒弟,饿死师父”;三是团队规模大了,人数越多组织难度越大,仅仅靠师带徒,很难把所有人都拧成一股绳,让大家往一个方向发力。

要解决这些问题,最高效的办法就是建立一套培训体系,去优化销售人员的销售路径、提升销售效率。

这个问题一定是有方法论的,企业必须要把这个方法论总结出来,让所有销售人员去学习,去训练,去实战,去提升,而不是让每个人都自己去摸索,把时间和精力花在试错上。

这个培训体系怎么来建?很多企业有了这个意识,但不得其法。

在我调研企业的过程中,我确实看到了很多企业投入了很大的力气和资源来抓培训,但销售人员并不领情,在培训现场,最常见的现象就是销售人员眼神涣散,各干各的事情。

为什么会是这种状态?因为这样的培训不是他们想要的,对于他们的工作没有帮助。

在过去24年的营销实践中,我摸索出了一套能让员工专业提升1年抵10年的方法,那就是建立“通关+培训”的闭环体系。


大部分企业没有理解到“育”的真谛,真正的育是从通关开始的。


通关的目的是为了给员工“照镜子”,让他在错误犯在训练场上,而不是战场上。只有知道员工错在哪里,管理者才知道差距在哪里。

接下来,我们要把这些错误变成资产,把问题变成课题。

针对课题,进行针对性的课程研发。只有这样的针对性培训,才是与销售人员“有关系”的培训,才是他们真正需要,也想要的培训。

培训以后,我们再来通关,检查销售人员还有哪些能力没有掌握。周而复始,一直循环下去。

在通关——找出问题——问题=课题——研发课程——培训——再通关的循环过程中,销售人员的专业能力会实现螺旋式上升,这就是培育营销特种兵的底层逻辑。

这里大家可能会有一个疑问:什么是通关?为什么要通关呢?我们用历史来说明这个问题的重要性。

如果要把中国历史上战斗力最强的民族军队做一个排行榜,满洲兵一定是名列前茅。大家都知道,蒙古兵的战斗力是极强的。但是,在明末清初时,甚至有“一个满洲兵抵十个蒙古兵”的说法。

为什么满洲兵这么厉害呢?因为满洲兵是以打猎为生的,他们的生活本身就是训练,生活就是实战。如果一个满洲人从小就开始这种生存训练,那么到了上战场的年纪,他就至少有10多年的实战经验了。

反观汉族士兵,如果要拥有10年的实战经验,那必定要耗费巨额的财政收入。说难听点,打仗需要钱啊!因此,要做到像满洲兵一样的训练强度根本不可能。

幸运的是,企业经营不完全等同于打仗,不必要耗费大量军费。因此,我们是不是可以模仿满洲兵的做法,通过高强度的模拟实战训练,来快速提升销售人员的战斗力呢?


通关就是这个逻辑,通过模拟实战的方式,来不断发现销售人员的不足,缺什么,补什么。所以,过去很多人把通关理解为一种考核,甚至是一种淘汰机制。这是错误的,通关的目的不是为了把员工通死,而是为了把员工通活。


通关怎么来做呢?通关包括线上通关和线下通关。线上通关考核《销售秘笈》或《项目真经》的书面知识——里面包含所有行业、产品、销售和客户4大知识。

线下通关即模拟实战。譬如说,如果特种兵的职责是项目招投标,那么通关的题目也是项目招投标;如果是经销商型企业,特种兵的职责是组织营销活动,那么就要考核特种兵如何组织营销活动。

我一向的理念是,把错误犯在客户现场是最大的成本浪费!通关的目的,就是为了让员工在训练场上暴露能力短板,再去有针对性地去矫正。

因此,在培育的过程中,我们要以通关作为管理的抓手,让上级帮助下级对标,看看下级是怎么做的,动作是否标准有效,上级看完以后,再手把手辅导他。



留:特种兵的淘汰与晋升


我经常会说一句口头禅:爱员工,最好的方法是让他更专业。

有些老板和管理者会向别人吹嘘:你看,那些离开我们公司的人在外面混得都不好。

事实上,恰恰相反,这说明你没有增加员工的市场价值。作为领导者的责任,就是要让员工从70分变成90分,满足员工自我改善和成长的基本需求,增加他的市场价值,别人才愿意跟着你。

谈到这个问题,很多老板心里也会犯嘀咕:把员工搞那么专业干嘛?培养出来以后都离开我,最后变成给自己培养对手。

一流的企业家必然有一流的胸怀和格局,我们不能因为员工离开而怨恨,如果你不培养员工,这些人不专业,还天天在公司耗着,你愿意吗?

再换个角度来看,如果只是个别人离开,那么可能是对方的问题。如果很多管理者和员工都离开你,那么你可能需要反思一下,他们为什么都要离开你?


这背后说明你的机制设计有问题,你没有满足员工的名利心。不妨问问你自己:你有没有设计公平的薪酬计算系统?你有没有设计科学的晋升通道?

 
因此,要留住这些特种兵,我们要专门为他们设计一个五星评定机制,打通特种兵的晋升通道和淘汰机制,如果某个员工连续2次评上2星级区域特种兵,就可以挑战总部1星特种兵。

五星评定机制如何来做,后文中我们会详细阐述,这里暂时不展开。

当然,在薪酬机制的设计上,我们也需要专门为特种兵打造一套薪酬机制,一定不能一刀切,与普通销售采用同一套薪酬机制。一般来说,特种兵属于专业线岗位,区域特种兵享受经理级别待遇,战略特种兵享受总监级别待遇。

特种兵本来就是销售中的“尖子生”,通常已经具备了一定的工龄和资历,从我过去带团队的经验来看,只要为特种兵团队打通晋升通道,匹配合理的薪酬机制,特种兵队伍一定是企业中最稳定的一支队伍,离职率很低。

从这个角度讲,公司推行特种兵战略,对于降低优秀销售人员的流失率,也是非常有效的手段。



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