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特种兵战略:从321到123

浏览:2122 发表时间:2020-07-28 11:57:22
2008年,金融危机肆虐全球,快递行业遭受重击。恰逢国际快递公司进军中国,瞄准国内快递行业老大顺丰,面对如此严峻的形势,顺丰在全国范围内物色高端营销人才。


彼时我空降顺丰,全面负责顺丰的营销工作。从宅急送离开,我没有带走老东家的任何一个人,唯一带走的,就是我用10年的时间摸索出来的营销理念和管理经验。

一、我在顺丰这样做营销


当时顺丰的主营业务在珠三角一带,由于受到金融危机的影响,许多台湾企业从珠三角撤资,小客户死的死,伤的伤,为数不多的大客户也被对手撬走。在这种情况下,公司严重缺现金流,急需要一个新的业务来支撑下去。

怎么办?我们想到了代收货款业务。2008年,随着电子商务和邮购的兴起,许多人开始尝试在网上购物或电视购物。但是,有些客户不会在网上支付,有些人不信任卖家,希望能够收到货再付钱。

这就为物流行业催生了一个新的机遇:由快递公司代收货款,买家看到货再给钱,然后快递公司在规定的时间内把货款返还给商家,这就完美地解决了双方的信任问题。


想法有了,具体怎么来落地呢?


彼时,顺丰的营销体系还比较原始,只有一个电话营销部门,整个营销体系都没有建起来,主要是面对散客,没有大客户销售,这也是大客户容易被对手撬走的根源所在。空降顺丰以后,我第一时间组建了新的营销体系,成立了代收货款项目组,我亲自出任项目组组长,公司也把代收货款业务定义为一级产品。

我在全国范围内锁定了100家客户,包括湖南卫视快乐购、橡果国际等大的电视购物平台和网购平台。锁定这100家客户后,我在办公室的墙上挂了一张作战地图,在中国地图上,我把这100个客户全部标识出来。结果发现,这100家客户集中在中国的15个一二线城市。

接下来,我在顺丰全国近千人的大客户营销团队中,精心选拔了15个顶尖的销售人员,并把他们召集到总部,花了一个礼拜的时间进行集中培训,让他们了解代收货款的专业知识、了解大客户的开发流程和策略。

在总部,所有人一边培训,一边通关。等到这15个人全部通关成功后,我告诉所有人:未来1年时间,你们其他客户都不许开发,所有人专心开发这100个大客户。然后,我按照城市划分,把100个大客户分配给了这15个销售人员,其中我给自己也绑定15个大客户,和他们一起参与开发。

在客户开发的过程中,我们建了一个内部客户开发群,每天在群里互动,每周开一次会议,汇报客户的开发进度。为此,我还专门制作了客户开发进度表,把大客户开发分为九个阶段。

每月所有人要回总部开一次碰头会,研究大客户的作战策略,编写销售秘笈。每拿下一个客户,我们就马上制作一个操作方案,在项目组内部发布,让其他销售人员主动跟上。

与此同时,我们还建立了全国运维机制,专门服务大客户。由于顺丰的品质做得非常好,无论是快递服务还是货款管控,客户满意度都非常高。

产品过硬,销售团队战斗力爆表,大家共同努力了一年后,时间到了2009年,我们基本拿下了作战地图上这100个客户。就这样,后来我们把代收货款业务做到了近300亿的年代收规模,极大的充实了顺丰的现金流。迄今为止,这项业务还是顺丰最赚钱的产品业务之一。


二、特种兵战略的真义


这场战斗的胜利,源于我们果断地采用了特种兵战略。对于企业而言,重要的不在于人海战术,而在于精兵强将。作为企业家和管理者,我们一定要研究单兵的作战能力,研究收入产出比和人均效能。

什么叫特种兵战略?

这个战略主要体现在两个方面:一是公司里每个人,甚至每个经营单元都要符合高效法则;二是要让每个员工都高效,那么你必须把员工的专业能级提升上来,把员工打造成为特种兵,唯有大专业,方能带来大业绩。



在这里,我们不能狭隘地理解特种兵战略,特种兵不是单指某个员工,事实上,特种兵战略是一种理念,一种思维方式,我们可以将这种理念延伸到任何一个经营单位,譬如每一家门店、每一个经销商甚至每一个客户都要符合高效法则。


王卫总裁过去常对我们讲这样一句话:“什么样的公司才叫优秀的公司?顺丰必须要保证每个分子公司都赚钱,公司才会赚钱,要保证每一个员工都赚钱,公司才赚钱。”

因此,在经营企业的过程中,我们不仅要抓数量,更要抓质量。我们要研究如何实现单店产值最大化?如何实现单个经销商产值最大化?……万事起源头,只有一线赚钱了,公司才能赚钱,只有一线高效了,公司才能高效。所以,聪明的帝王懂得“水能载舟,亦能覆舟”的道理。


三、销售员收入越高,成本占比越低



经常有企业家问我:“怎样才能算给员工创造价值呢?”

我一般会问他们:“你能不能让员工1个人拿2个人的工资,创造3个人的业绩?”

什么叫高效?我是学数学出身的,习惯于用量化的逻辑来解释问题。在营销实践的过程中,我统计到一个规律:大凡特种兵战略做得好的企业,往往能够实现123甚至139。

譬如说,对于门店型企业而言,1个人拿2个人的工资,创造3个人的业绩;对于大项目制企业而言,甚至可以做到1个人拿3个人的工资,创造9个人的业绩。

顺丰就做到了,顺丰的员工平均工资是同行业的2倍以上。一线员工收入高,是不是意味公司成本就高呢?并不是。一线员工高收入的背后,是源于他们为公司创造更高的收入,这本就是一个双赢的局面。

不过,在调研企业的过程中,我发现很多企业很痛苦,因为他们把这个数字倒了过来,3个人拿2个人的工资,创造1个人的业绩。这样的结果必然是双输:员工不开心,因为工资拿的很少;老板更不开心,他觉得员工的业绩很少。

造成这种局面的根源是什么?销售人员的人均效能太低。很多企业员工招进来,没有特种兵的基因,达不到特种兵的水准,自然就开发不了大客户,最后业绩不好,收入不满意,就自然流失掉了。

业绩不好,公司会加大招人的力度。最后的结局就是公司常年在招人,离职率却居高不下,不停招人,不停流失人,这就是公司内部最大的成本。

因此,在特种兵的招聘标准上,我认为大家一定要转变观念。许多企业为了激励销售人员的狼性,采用的低底薪甚至无底薪制,再加高提成的模式。但是,我认为这一套不适合特种兵。

对于特种兵而言,最高效的方式一定是123。你不要以为你多付了一倍的薪水,但是从投入产出比的角度看,你实际上省钱了。当你的薪水提高了,你更容易吸引高手。

反过来,如果你把工资压得很低,你很难招到理想的人,好容易来了几个,基本上都是生瓜蛋子,要花很长时间去培养,才能成为特种兵,这些都是企业的隐形成本。



在我的《大营销管控》2.0方案班里,许多企业家会带着财务负责人和人力资源负责人一起来。曾经有人做过测算,测算以后他们兴奋地和我分享:“陈老师,我们发现一个规律,销售收入越高,人均成本占比越低。”


我回答他们说:“恭喜你,答对了,反过来销售收入越低,人均成本占比越高,企业最大的成本是没有绩效的员工。”

为什么要强调这一点?因为我发现很多老板和管理者的逻辑是错的。

当业绩上不去的时候,他们想用人海战术来解决问题。与此同时,最大限度地控制员工成本。结果团队不停地加人,公司成本快速飙升,这些新人专业度不够,即使开发成功,进来的也是小客户。所以,无论怎么折腾,企业业绩还是上不去。

企业要想有大业绩,必须要有大客户。因此,正确的解决方案不是增加人数,而是提高销售人员的人均效能,让员工变成特种兵,去开发大客户,实现123甚至139。

这些大客户靠谁来开发?很多老板和管理者会抱怨自己无人可用。事实上,这些企业缺的并不是特种兵,而是一套复制特种兵的系统。




四、特种兵需要分层管理



虽然每家企业都想把321变成123,但这不是简简单单的数字游戏,背后需要特种兵战略来支撑,只有把员工打造成营销特种兵,实现高效能打法,才有可能支撑起123。

那么,营销特种兵怎么打造呢?

我见到很多企业很有意思,他们也想打造营销特种兵,但是他们把营销特种兵等同于团队拉练,喊一喊口号,提一提士气。实际上,特种兵不是靠喊出来的,特种兵战略背后,是一套完整的系统流程。

在我下企业的过程中,经常看到了一个现象:那些老油条特别多的企业,往往是特别讲究“公平”的企业。在这种企业里面,一个刚刚转正的新人和一个干了8年的老销售,工资提成、绩效考核、考核周期、工作内容全部都一模一样。简单来说,在所有的销售团队管理上,这些企业往往都是一刀切的。

但是,一个干了8年的老员工,早就具备了开发大客户的水平,你要让他和新员工一样,每3个月考核一次业绩,而大客户的开发周期肯定比小客户长。为了不被考核掉,于是,这个干了8年的老员工只能回过头去开发小客户。

这样一来,谁会去开发大客户呢?没有人!



所以,要打造特种兵战略,首先要对特种兵和基础团队进行分层管理,针对特种兵团队,设计一套独立的工资机制、晋升机制、考核流程……


事实上,优秀的企业一定要懂得分层的逻辑。譬如,我们在为一家销售服务型企业做兵力布局时,就把整个营销团队分成了3个层级。

第一支销售团队有1000人,他们开发的客户群是月营业收入在100万元以下的中小客户;对于每月营业收入在100~500万以内的客户,我们安排了100人的特种兵团队来开发;对于每月营业收入在500万以上的超级大客户,我们在总部安排了10个人的战略特种兵团队,专门开发这种高端大客户。

这3支团队分别面对不同的客户,不同的客户服务难度差异极大,对于销售人员的专业能级要求大相径庭。因此,这三支团队的管理机制是完全分开的,从招聘到选拔到培育到留人机制,所有的一切都要进行分层管理。

在实际咨询的过程中,我发现很多老板都喜欢一刀切,一来简单,二是显得公平。但是,一刀切的后果一定是资源错配,背后存在大量的成本浪费,这是我们用真金白银换来的教训。

过去,我们在管理中也曾经采用一刀切的方式,无论大小客户,员工可以随意开发。最后发现,那些专业能级不够的员工如果去开发大客户,一定会把大客户开发死掉。

一旦这些大客户开发死掉,再派精锐的特种兵去开发,也是难上加难。如果再加上我们的考核机制不科学,所有人都是3个月的考核周期,那么碍于考核的压力,那些具备特种兵水平的销售人员,不得不去开发小客户,最后这家企业的客户越做越小。

客户越做越小,企业怎么可能越做越大? 

这个道理太简单了,为什么99%的企业还在犯这样的错误?就是因为架构上出了问题。

今天很多企业架构可能只有一个简单的销售部,而且销售部的管理是一刀切,所有人都一视同仁。

如果企业想进入第二阶段,那么架构必须要进行分层:基础团队绑定开发中小客户,特种兵项目团队绑定开发大客户;基础团队绑定区域,特种兵团队绑定行业或产品;基础团队绑定标准产品,满足客户的标准需求,特种兵团队绑定个性产品与服务,满足客户的个性需求;基础团队绑定基础客服,特种兵团队绑定项目客服。


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