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老板的3重境界

浏览:6 发表时间:2020-05-17 14:08:46
     大家都知道,认知决定思维,思维决定行为,行为决定结果。


     如果顺着这个逻辑线来看,导致结果的最根本因素就是认知。

如今,在全球经济发展降速的局势下,我们很多企业还在水深火热之中,那些被疫情诊断出来的问题如果还不能得到及时解决的话,就会进一步地蚕食企业的发展。

     而在这场疫情中,大部分企业或多或少的已经暴露出一个问题,就是营销方面的问题,今天,【校长EMBA】陈军老师深度总结,追溯到老板的认知,与大家分享:老板的3重境界。


     一位企业家听了我的课后,到办公室来找我,他向我敞开心扉说:“陈老师,我很痛苦,每天都在担心,害怕哪一天公司就倒闭了,过得太累了,早出晚归就是为了赚点钱,感觉在给别人打工。”

 
     这几年,我在课堂上见到了很多这样的企业家,这些老板非常辛苦,付出和收入严重不成正比。
 
     这样的困境是谁造成的?老板自己。

     这是老板自己对角色的认知决定的,对角色的认知决定了思维框架,思维框架决定打法。如果认知不升级,营销管理的思维逻辑不对,那只能靠自己苦干。
 
     我前面18年在企业一线做管理,最近6年讲课和辅导企业,一路见证了许多中国民营企业成长的历程,也亲眼见证了许多企业一路衰败的过程。
 
     这么多年来,我所遇见的老板对自己角色的认知,大体上可以分为三个层级。
 

第一个层级:一流销售高手-特种兵
 

     创业初期的销售服务型企业,老板大多属于这个层级。
 
     刚创业时,大客户是你拿下的,大单是你签下来的,你就是公司的英雄,公司因为你的存在开始起势。在这个阶段,很多老板就是靠自己冲锋陷阵,请客吃饭拉关系,公司可以做到几千万,甚至几个亿都没有问题。
 
     不过,在这个过程中有一个悖论:老板开拓客户的能力越强,企业反而越没有生命力,为什么? 因为一个人如果对自己过去的专业经验过分自信,他大概率会被成功所害。
 
     任正非曾说过一段很有智慧的话:


“一个企业的魂如果是企业家,这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行,绝不给他贷款。为什么呢?说不定明天他坐飞机回来就掉下来了,你怎么知道不会掉下来?


因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命,为什么企业的生命不是企业家的生命?


就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户是永远存在的,这个魂是永远存在的。”


第二个层级:一流管理高手-特种兵教练

 
     随着公司的发展,你开始招人建团队。过去你是特种兵,一个人可以开发很多大客户。但是,现在不一样了,公司要做大,这时候你就不能充当业务员了,你要把自己变成特种兵教练。
 
     如果你要做管理,意味着你的角色变了,你是一个销售管理者,这时候你不是一个人单兵作战,你是带着团队作战,通过管理的杠杆去复制更多的特种兵,这叫大管理带来大业绩。
 

第三个层级:一流战略级高手-元帅

 
     不久前,有几个学员过来找我聊安全这个话题:“老师,你看我们现在的企业,凭借过去的经验做到了一两个亿,但是感觉不安全。因为感觉身边好多企业,有的倒下,有的业绩在下降。”
 
    为什么会感觉不安全?因为背后缺少一套安全的体系,没有一套支撑业绩持续稳健增长的体系。
 
     行业好,你跟着好,行业差,你就跟着差。如果对手把你往死里打,你就倒下了。这是99%中国民营企业的悲哀,不知道如何去抗风险,树根不扎实,弱不禁风。
 
     要想安全怎么办?你还要从特种兵教练变身元帅,进行全盘布局。
 
     只有体系的打法,才有可能增强你的信心和安全感。
 
     公司不会因为一两个人离职了,你就心慌。所以,你要想持续增长,做百亿企业甚至千亿企业,你必须要做营销体系建设,布局科学的战略打法。
 
     过去,许多经营管理者对销售的理解是请客吃饭搞关系。现在不一样了,你要研究终身用户战略打法,要建立整个客户的管理体系,一旦体系建起来,企业的系统能力进化了,就能摆脱对人的依赖性。
 
     所以,到了第二第三阶段,公司一定是因系统而存在,靠体系作战而取胜。就像我给企业做辅导时,我做你看,一旦你学会了这套体系,即使建系统的人离开了,这套系统也能够保证整个组织不断地运转、优化,循环不止,不断升华。
 
     以前我自己也非常喜欢做销售,喜欢带兵打仗,但公司大了,你就要改变自己的角色定位:不是特种兵,甚至不是特种兵教练,而是元帅,研究系统和布局。
 
     老板对自己的角色定位,会直接决定了企业的业绩停留在哪个层级。
 
     改革开放40年来,许多企业靠吃人口红利、靠经营关系取得了成功。在人口红利消失殆尽的当下,企业应该要进入一个范式转换的新阶段。推动业绩稳健增长的引擎,不应该是某个英雄,不应该是某个领导者,而应该是一套营销管理系统。
 
     营销管理系统建好了以后,就会看到任正非所比喻的景象:


“管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由流,晚上我睡觉,但水还自动流。” 



     企业在快速扩张的过程中,业务在裂变,团队在膨胀,这些都需要强大的体系来支撑。处于第一阶段的企业,最大的问题,就是缺少一个成体系的营销管理框架,把战略、组织架构、管理、机制、流程和策略全部纳入一个体系中去,形成系统性思维。
 
     从这个角度看,企业真正需要的不仅仅是增长,更是系统的进化。
 
     最近我在北大学习历史课程,结合营销实践,我觉得感触颇多。
 
     今天企业所表现出来的这些症状,很多企业家把目光放在单个症状上,头痛医头脚痛医脚。

     譬如说,很多人会把业绩没有增长,归因于高管和员工执行力不行。这样思考问题过于简单化了,我们不能用点的视角看这个问题,这是一盘棋上的一个小棋子。
 
     今天表现出来的症状,绝不是今天某个事情导致的,而是要拉长时间线来看,既要有微观思维,还要有中观思维甚至宏观思维。要解决这个问题,绝不是靠换掉一颗小棋子就够了,而在于我们要摸清整个棋盘,系统地进行布局。
 
     大营销体系所提倡的,就是要让企业家和管理者能够从系统上来布局营销管理,营销绝不是简单地拿下一个客户,而是要从战略开始,全盘布局自己的资源,建立匹配的组织架构、管理体系、机制、文化、流程、策略,这一切都是一脉相承的,相互支撑的,缺少任何一环,你都不可能得到想要的成果。
 
     尤其是对于第一阶段向第二阶段突破的企业,目前正处于成长变革期,企业规模从小到大,人员从少到多,市场从稀到广的过渡中,公司战略在调整,但是营销体系跟不上,所有战略就无法真正落地到人和事。
 
     如果还使用过去的思维方式和工作方法,不考虑规模、人员和市场的变化,不及时通过体系的调整来回应新的问题,那么,这家企业很难持续成长壮大。


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