1993年，“物流大亨”顺丰成立。

2003年，顺丰的第十个年头，撞上非典。

2008年，顺丰的第十五个年头，撞上金融危机。

顺丰都化险为夷，并在战胜困难的同时，借势跃迁，成为行业的开拓者和领导者。顺丰如何做到的？

亲身经历“顺丰逆势战”的陈军老师为大家揭开迷雾，与大家分享顺丰往事，并对当下企业家有3点建议。

      这次疫情，很多企业家深感困难，于是来咨询我：陈老师，我现在该怎么办？ 

      我都只和他们讲一件事情：顺丰是如何战胜03年非典和08年金融危机的。因为是亲身经历，他们说收获很大，所以今天和大家分享。

     大家都看得到，顺丰在这次疫情中的表现。作为抗疫救灾的主力部队顺丰，8天向湖北运送救援包裹2415万个（1月27日至2月3日），并拿到国家邮政局的“通行证”，数十万顺丰大军一直奔赴在前线运送物资，空中专机、陆上专车都在增线增速。

      有个顺丰小哥大年初一坚守岗位，被媒体问，为何还在工作。小哥拒绝了拍摄，但用很温暖的语气说：因为很多人买了口罩，我得让他们取到。

      别人在休息，顺丰在工作，这是顺丰精神在长期斗争与积累后的最好验证！在这些行动中，我们能体会到顺丰的家国情怀与使命，也能看到顺丰极强的抗风险能力。

然而，这种抗风险能力是在一次次暴风雨的拍打中炼成的。

      2008年，一场席卷全球的金融危机，对于中国来说，受到重创的是出口企业、出口经济，珠三角、长三角首当其冲，一定程度上珠三角受到的创伤最大。众所周知的一个现象是，农民工返乡，工厂关闭，外资撤离，留下一片荒芜的土地，珠三角企业大量倒闭。

     在这样的环境中，顺丰面临业务下滑、现金流紧张的困境，于此同时，国外快递公司正在入驻中国市场，内忧外患，这种局势可能持续一年，顺丰如何应对？

     对内，顺丰董事长王卫没有慌、很冷静，给每位高管写了一封信，告诉我们：顺丰是大家的顺丰，高管都应该具备一种抗风险能力。当下，每个人都要站在自己的角度深度思考，接下来该怎么办？

商业的圆心一定是用户，即以用户需求为中心，满足用户需求为导向。于是，我们营销中心开始基于变化市场，研究客户。市场部大量调研潜在需求，最终，顺丰全力开发出一款新产品。

      当时，人们的购物方式主要有邮购、电视购、网购以及线下门店购，但由于经济快速发展带来的“市场综合症”，人们对线下购买途径尚不能完全信任，更别谈线上业务了。但互联网发展潜力巨大，是未来趋势，此时如果能解决买家与商家的信任问题，就能打通人们线上化满足需求。

      于是，基于多年积累的“双边信任基石”，顺丰当机立断，在这一年开创了COD（货到付款）服务，一方面对卖家承诺，货物必达用户手中，如用户满意，如数收取货款并转达，一方面对买家负责，购买的产品承诺快速且安全抵达。

      顺丰开拓这一服务后，给自身带来了很有利的影响，助力顺丰战胜了困难，一定程度上，也为电商平台带来良遇。

     2009年，金融危机后一年，阿里巴巴十周年庆，邀请了顺丰参加，当时我有幸代表公司出席，马云对我说：“你们顺丰太厉害了，是我最佩服的企业，非常感谢顺丰，顺丰的服务是最棒的。”

     可见当时基于物流业务的COD服务的提出，是非常好的方法。

      同样，2003年，顺丰遭遇非典冲击，为尽快解决疫情导致的物资流通问题，顺丰租飞机，成为物流行业第一个租飞机的人。

      分享这两件顺丰化险为夷的事情给大家，我想表达什么？

面对困难，企业家要沉着

     企业家们在遇到困难的时候，一定要把眼光放远，沉着冷静。

     顺丰王卫在面临危机时，非常沉着，转身开始寻找方法，解决危机。顺丰向来少说多做，顺丰铁军更是用行动说话，和领导的行为风格非常相似。

     什么样将领带出什么样的兵。如果企业家在遇到困难时不能沉着，团队在遇到困难时必定如热锅上的蚂蚁，四处乱窜。

     沉着也是企业家的责任，是对企业、对员工、对客户负责，所以，我想说的第一句，就是企业家要沉着。

     如何做到沉着？就是回归初心，用长期主义思维，思考企业的战略是什么？未来去向何方？反推过来，企业当下可以做什么？一想便知。

     沉着之后，企业家还需将这种冷静因子传递到管理层，给管理者加油鼓气，让每个人都能为战胜危机发力。

力出一孔，才能战无不胜。

团队要有胆识，全员营销

     顺丰在应对两次危机时，都会沉着研究市场，发现机会便精准出击，出击时则不留余地，全力以赴，所以业界很多人评价顺丰是一家有胆量、反应很快的公司。

     这也是顺丰每次都能抓住机遇，成为物流行业领导者的原因之一。

     因此，当企业家与高管团队在发现基于企业战略的未来可能性时，就要驱动团队全员营销，抢占市场先机。

     如何发现未来的可能性？顺丰的每一次变革都是基于战略、基于主业、基于市场、基于未来趋势做增值服务，买飞机也好、货到付款也好，都是为了让主业更好，所以企业家们最好不要在疫情带来的各种市场变革中，被“机遇”诱惑，放弃主业，拓展副业，而要基于主业的核心优势，结合市场当下情况和未来趋势，做主业的“优化”，所谓的“优化”，也就是基于用户需求，提升主业的附加价值。

     这里值得提醒的是，品质是一切变革的前提，提升主业价值，品质是天条。顺丰的每一次变革都确保品质，因此，品质也成了顺丰的一张王牌。

     商场就是战场，谁抢占先机就有更大的可能获胜，而商场远比战场惨烈，因为商场只给“第一”机会，所以企业家在发现了先机之后，就一定要发动团队奋力出击，快速占位，这样才能“身在江湖，也能由己”。

组织基石要搭牢，有血有肉

     树大招风，这次疫情，顺丰的无休“战疫”却换来了负面新闻：春节停收，口罩截流（实际并没有）......一向沉默的王卫也在内部办公平台表达心情。在他的发言中，他一一悉数了各大部门的功劳，并为整个团队加油打气，说“相信就是力量，52万人就是力量！”

    王卫也经常说：顺丰最伟大的人，是顺丰的一线员工。

     这体现了什么？当别的企业都在诉苦时，顺丰在关爱员工，顺丰的各部门人员选择战斗，选择相拥，选择相信！组织上下都是有血有肉的铁血战士。

     在两次危机中，顺丰凭借精准出击，快速应战的能力，跃迁行业的开拓者。顺丰的快速反应也离不开平时的积累。

     如果团队在平时都不能展现出超强的战斗力，那就算机遇摆在眼前，也很难抓住。所以，这提醒企业家们要搭牢组织基石。

《孙子兵法》提到，要打赢一场战争需要“道、天、地、将、法”。

道：企业的使命愿景价值观。

天：天时，当下形势与市场趋势。

地：地利，企业的独特优势与核心价值。

将：领导的能力。

法：策略与机制。

打赢一场战争需要充分考虑并善用这五大方面：企业的使命愿景价值观需遵循商道、先义后利，并反复宣告，使得上下同欲；发动市场部摸查市场，辨析市场趋势，发挥企业的独特优势；领导要深入一线，关爱员工成长，成为特种兵教练，打造特种兵部队；最后运用科学的营销管控体系，以搭牢组织基石，组织方能随时随地应对一场大战。

      最后我想和大家说：中国的企业家是最吃苦耐劳、最努力的一派。市场总有风云，但只要我们的意志足够坚定，就总能战胜困难。自信者自强。

     中国人民是英雄的人民，中华民族是英雄的民族，斗争精神是中华民族生生不息的优良传统。我们在战“疫”过程中，应发扬斗争精神，增强斗争本领。发扬斗争精神是战胜一切风险挑战的强大武器。

     疫情是短期的，而商业是长期的，“工欲善其事，必先利其器”，斗争是常态，这场战疫不能击败我们，而不能击败我们的，必将使我们更强大！