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回首在顺丰的经历,给当下企业家3点建议

浏览:13 发表时间:2020-05-17 13:52:32

1993年,“物流大亨”顺丰成立。

2003年,顺丰的第十个年头,撞上非典。

2008年,顺丰的第十五个年头,撞上金融危机。

顺丰都化险为夷,并在战胜困难的同时,借势跃迁,成为行业的开拓者和领导者。顺丰如何做到的?

亲身经历“顺丰逆势战”的陈军老师为大家揭开迷雾,与大家分享顺丰往事,并对当下企业家有3点建议。


      这次疫情,很多企业家深感困难,于是来咨询我:陈老师,我现在该怎么办? 

      我都只和他们讲一件事情:顺丰是如何战胜03年非典和08年金融危机的。因为是亲身经历,他们说收获很大,所以今天和大家分享。

     大家都看得到,顺丰在这次疫情中的表现。作为抗疫救灾的主力部队顺丰,8天向湖北运送救援包裹2415万个1月27日至2月3日,并拿到国家邮政局的“通行证”,数十万顺丰大军一直奔赴在前线运送物资,空中专机、陆上专车都在增线增速。


      有个顺丰小哥大年初一坚守岗位,被媒体问,为何还在工作。小哥拒绝了拍摄,但用很温暖的语气说:因为很多人买了口罩,我得让他们取到。


      别人在休息,顺丰在工作,这是顺丰精神在长期斗争与积累后的最好验证!在这些行动中,我们能体会到顺丰的家国情怀与使命,也能看到顺丰极强的抗风险能力。

然而,这种抗风险能力是在一次次暴风雨的拍打中炼成的。

 

      2008年,一场席卷全球的金融危机,对于中国来说,受到重创的是出口企业、出口经济,珠三角、长三角首当其冲,一定程度上珠三角受到的创伤最大。众所周知的一个现象是,农民工返乡,工厂关闭,外资撤离,留下一片荒芜的土地,珠三角企业大量倒闭。


     在这样的环境中,顺丰面临业务下滑、现金流紧张的困境,于此同时,国外快递公司正在入驻中国市场,内忧外患,这种局势可能持续一年,顺丰如何应对?

 

     对内,顺丰董事长王卫没有慌、很冷静,给每位高管写了一封信,告诉我们:顺丰是大家的顺丰,高管都应该具备一种抗风险能力。当下,每个人都要站在自己的角度深度思考,接下来该怎么办?

 

商业的圆心一定是用户,即以用户需求为中心,满足用户需求为导向。于是,我们营销中心开始基于变化市场,研究客户。市场部大量调研潜在需求,最终,顺丰全力开发出一款新产品。

 

      当时,人们的购物方式主要有邮购、电视购、网购以及线下门店购,但由于经济快速发展带来的“市场综合症”,人们对线下购买途径尚不能完全信任,更别谈线上业务了。但互联网发展潜力巨大,是未来趋势,此时如果能解决买家与商家的信任问题,就能打通人们线上化满足需求

 

      于是,基于多年积累的“双边信任基石”,顺丰当机立断,在这一年开创了COD(货到付款)服务,一方面对卖家承诺,货物必达用户手中,如用户满意,如数收取货款并转达,一方面对买家负责,购买的产品承诺快速且安全抵达。

 

      顺丰开拓这一服务后,给自身带来了很有利的影响,助力顺丰战胜了困难,一定程度上,也为电商平台带来良遇。

 

     2009年,金融危机后一年,阿里巴巴十周年庆,邀请了顺丰参加,当时我有幸代表公司出席,马云对我说:“你们顺丰太厉害了,是我最佩服的企业,非常感谢顺丰,顺丰的服务是最棒的。”

 

     可见当时基于物流业务的COD服务的提出,是非常好的方法。

 

      同样,2003年,顺丰遭遇非典冲击,为尽快解决疫情导致的物资流通问题,顺丰租飞机,成为物流行业第一个租飞机的人。


      分享这两件顺丰化险为夷的事情给大家,我想表达什么?

 

  1  

面对困难,企业家要沉着

 


     企业家们在遇到困难的时候,一定要把眼光放远,沉着冷静。

 

     顺丰王卫在面临危机时,非常沉着,转身开始寻找方法,解决危机。顺丰向来少说多做,顺丰铁军更是用行动说话,和领导的行为风格非常相似。

 

     什么样将领带出什么样的兵。如果企业家在遇到困难时不能沉着,团队在遇到困难时必定如热锅上的蚂蚁,四处乱窜。


     沉着也是企业家的责任,是对企业、对员工、对客户负责,所以,我想说的第一句,就是企业家要沉着。

 

     如何做到沉着?就是回归初心,用长期主义思维,思考企业的战略是什么?未来去向何方?反推过来,企业当下可以做什么?一想便知。

 

     沉着之后,企业家还需将这种冷静因子传递到管理层,给管理者加油鼓气,让每个人都能为战胜危机发力。


力出一孔,才能战无不胜。

 

  2  

团队要有胆识,全员营销

 


     顺丰在应对两次危机时,都会沉着研究市场,发现机会便精准出击,出击时则不留余地,全力以赴,所以业界很多人评价顺丰是一家有胆量、反应很快的公司。

 

     这也是顺丰每次都能抓住机遇,成为物流行业领导者的原因之一。

 

     因此,当企业家与高管团队在发现基于企业战略的未来可能性时,就要驱动团队全员营销,抢占市场先机。

 

     如何发现未来的可能性?顺丰的每一次变革都是基于战略、基于主业、基于市场、基于未来趋势做增值服务,买飞机也好、货到付款也好,都是为了让主业更好,所以企业家们最好不要在疫情带来的各种市场变革中,被“机遇”诱惑,放弃主业,拓展副业,而要基于主业的核心优势,结合市场当下情况和未来趋势,做主业的“优化”,所谓的“优化”,也就是基于用户需求,提升主业的附加价值。


     这里值得提醒的是,品质是一切变革的前提,提升主业价值,品质是天条。顺丰的每一次变革都确保品质,因此,品质也成了顺丰的一张王牌。

 

     商场就是战场,谁抢占先机就有更大的可能获胜,而商场远比战场惨烈,因为商场只给“第一”机会,所以企业家在发现了先机之后,就一定要发动团队奋力出击,快速占位,这样才能“身在江湖,也能由己”。

 

  3  

组织基石要搭牢,有血有肉

 


     树大招风,这次疫情,顺丰的无休“战疫”却换来了负面新闻:春节停收,口罩截流(实际并没有)......一向沉默的王卫也在内部办公平台表达心情。在他的发言中,他一一悉数了各大部门的功劳,并为整个团队加油打气,说“相信就是力量,52万人就是力量!”

 

    王卫也经常说:顺丰最伟大的人,是顺丰的一线员工。


     这体现了什么?当别的企业都在诉苦时,顺丰在关爱员工,顺丰的各部门人员选择战斗,选择相拥,选择相信!组织上下都是有血有肉的铁血战士。

 

     在两次危机中,顺丰凭借精准出击,快速应战的能力,跃迁行业的开拓者。顺丰的快速反应也离不开平时的积累。


     如果团队在平时都不能展现出超强的战斗力,那就算机遇摆在眼前,也很难抓住。所以,这提醒企业家们要搭牢组织基石。

 

《孙子兵法》提到,要打赢一场战争需要“道、天、地、将、法”。

 

道:企业的使命愿景价值观。


天:天时,当下形势与市场趋势。


地:地利,企业的独特优势与核心价值。


将:领导的能力。


法:策略与机制。

 

打赢一场战争需要充分考虑并善用这五大方面:企业的使命愿景价值观需循商道先义后利,并反复宣告,使得上下同欲发动市场部摸查市场,辨析市场趋势,发挥企业的独特优势;领导要深入一线,关爱员工成长,成为特种兵教练,打造特种兵部队;最后运用科学的营销管控体系,以搭牢组织基石,组织方能随时随地应对一场大战。



      最后我想和大家说:中国的企业家是最吃苦耐劳、最努力的一派。市场总有风云,但只要我们的意志足够坚定,就总能战胜困难。自信者自强。

 

     中国人民是英雄的人民,中华民族是英雄的民族,斗争精神是中华民族生生不息的优良传统。我们在战“疫”过程中,应发扬斗争精神,增强斗争本领。发扬斗争精神是战胜一切风险挑战的强大武器。

 

     疫情是短期的,而商业是长期的,“工欲善其事,必先利其器”,斗争是常态,这场战疫不能击败我们,而不能击败我们的,必将使我们更强大!


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