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增长的焦虑:我们为什么做不大?(下)

作者:陈军 浏览:3804 发表时间:2020-02-23 10:18:46

增长是企业永恒的话题。


年初适合回到原点谋划:那些阻止我们增长的因素到底是什么?我们为什么奋斗了几年,企业的影响力与号召力仍然未见起色?


根源到底是什么?

那么,第一阶段与第二、第三阶段认知上到底有哪些差异呢?

 

01
营销战略认知

首先,从战略认知上看,处于第一阶段的企业大多是没有营销战略的,他们把营销战略等同于营销目标,只要完成了销售业绩,就是他们所定义的成功。而处于第二、第三阶段的企业,所有战略都围绕两个字:价值。
 
这个价值至少包含关键的3个维度:
 
为社会创造什么价值?
为客户创造什么价值?
为员工创造什么价值?
 
企业因价值而长久,销售目标只是顺带的结果。
 
基于此,我们提出了两个战略:一是为用户创造价值的特种兵战略,二是为员工创造价值的特种兵战略。
 

02
组织架构认知

战略决定架构。既然战略升维了,那么架构也要跟着调整。
 
处于第一阶段的企业大多架构比较简单,只有一个简单的销售部,典型的陆军打法。而第二阶段的企业并不是一个简单地攻城,如果没有前期的市场部门提供方向和武器,销售部门一定没有方向,没有靶心,沦为乌合之众;如果后端没有客服部守城,那么销售部攻下的城池很快就会丢掉。
 
因此,从陆军战法到海陆空三军联合作战,从锁城到攻城到守城,从定位到上位到占位,这是一套联合打法,会大大提升营销部门的战斗能力。
 
所以,在第二阶段,企业一定要组建专业的市场部和客服部。甚至到了第三阶段,我们还要组建信息化部队,就好像中国人民解放军一样,五大兵种联合作战。
 

03
营销管理认知

第三,从管理认知上看,处于第一阶段的企业基本都是业绩导向,对于过程放任不管。但是,一旦我们控制不了过程,就等于控制不了结果。由于没有过程管理的意识,因此总部大多只重视业务线,缺乏总部职能线对业务线的监控和帮扶管理。
 
因此,第二阶段的企业,就必须要有严密的过程管理,并且有总部职能线进行帮扶管理。打法越统一,企业的战斗力就越强。到了第三阶段的企业,企业的管理会更加精细化。组织越复杂,思考问题就要更细致、更精密。


04

营销机制认知

第四,从机制认知上看,这个机制包括考核机制和晋升机制。
 
第一阶段的企业大多提成机制是利润考核,这一阶段的企业考虑的是企业的生存问题,没有利润,企业如何生存?但是,利润提成计算复杂,透明度差。只有让员工提前知道自己能拿到多少钱,他才会力争上游、越干越得劲。
 
另外,利润是一副镣铐,会阻碍员工扩大地盘。到了第二第三阶段,你不仅要做好利润的防火墙,更要做销售收入考核,鼓励员工向市场发起进攻。另外,在晋升机制上,第一阶段的企业晋升大多是论资排辈,基本就是凭感觉,但是,到了第二第三阶段,你一定要建立科学的晋升体系,用清晰量化的数字来告诉所有员工,自己的晋升通道是什么?晋升标准是什么?规则越清晰,对于员工的动力激发力度越大。
 
与此同时,我们要用文化来平衡机制带来的利益导向。在左手抓机制的同时,我们还要考虑右手抓文化,用文化来牵引所有人往一个方向努力,力出一孔,利出一孔。


05
营销流程认知

第五个区别是流程的区别。
 
第一个阶段的流程就是产品导向,是典型的推销思维,为自己生产的产品寻找合适的顾客。所以,大多数企业都是先生产产品,然后为产品找到经销商代理商。但是,到了第二第三阶段,整个流程就倒过来了,先市场后产品,先市场后工厂,我们的目标变成了为顾客发现更匹配的产品。在为顾客创造价值的过程中,与顾客建立持久的关系产生利润。
 
这个时候,企业一定要建立以用户为中心流程,客户在最中间,一线服务客户,二线服务一线,搭建好用户服务流程。一旦有这个流程,我们每个部门的流程都要改了,都要围绕用户为服务中心的流程。
 
服务是靠人来做,如何保证员工能够为用户提供高品质的服务?这时候,我们就要内部打造提升员工专业能力的通关流程,让员工专业度快速提升,一年抵十年。
 


06
营销策略的认知

第六个是策略的区别。
 
如何快速实现收入的翻倍增长?第一阶段的思路大多是多客思维,通过广告或者人海战术把客户数量做起来。但是,到了第二阶段,我们要有三多思维,销售部负责多客,市场部和客服部负责多买和多来,除了提升客户数量,还可以通过提升购买金额和提升购买频次,三个部门共同来做大收入。
 
总体来说,第一阶段的企业营销的逻辑比较简单,就是老板带着一帮兄弟,凭借自己的努力和勤奋,就可以迅速地把企业做起来,这个阶段的企业生存是没有问题的。这个阶段最典型的特征是靠一两个核心人物来支撑业绩。
 
很多第一阶段的企业,老板自己就是销售高手,靠勤奋、靠拼搏、靠胆量,靠选对产品,一手把企业做到了几个亿的规模。但是,靠一两个人独自支撑,很难跨过10个亿。
 
如果一位企业家认识到了企业不是靠自己,而是靠系统在转,那么他自己就可以完成从销售高手到组织领袖的进化,这时候,企业就可以进阶到第二甚至第三阶段,靠建大营销体系,完成从几个亿到几十个亿,甚至百亿千亿的冲刺。

从第一阶段到第二阶段的跨越,对于企业来说,这是一次脱胎换骨式的改造,如果能够完成这次改造,那么企业就建立一个稳定增长的营销系统,摆脱对某个高手的依赖。所以,这是关键一跃。

 
很多企业之所以卡在第一阶段到第二阶段的拐点,是因为按照第一阶段的打法,已经走到了增长的天花板。要打破增长的天花板,必须要匹配第二阶段的认知和打法,这是一套科学的体系,从战略到架构到管理到机制到流程到策略,一脉相承。
 
从我观察和了解到的企业现状来看,今天很多老板的思维框架依然没有打开,还抱着自己过去的固有思维和经验主义,觉得过去的成功经验是对的。如果你还停留在过去对营销的认知上,凭过去的经验主义,觉得自己过去可以把企业做到几个亿,也可以按照这套方法把企业做几十个亿甚至几百个亿,那么,你的错误认知会害了你。
 
总而言之,要改变结果,必须要从改变认知开始。
 
实事求是地说,过去我在企业一线干了18年,由于身在其中,并未洞察到其中的规律。随着近几年来接触的企业越来越多,所见所闻越来越发人深省,我才总结出这三个阶段的规律。今天回过头来看,我经历了雄风从几千万冲到几个亿;又经历了宅急送从几个亿冲到几十个亿;最后经历了顺丰从几十个亿冲到上千亿。这三个阶段所创造的业绩背后,也折射了我个人对于营销认知的成长史。
 
最近几个月,每天睡觉前我都会仔细回忆在雄风、宅急送和顺丰时不同的管理方法,我把这三个阶段企业管理方法全部梳理了一遍以后,才发现这三个阶段我的管理思维和管理方法是截然不同的,尤其是第一个阶段到第二阶段,这里有一个颠覆式的跨越,如果这个跨越没有成功的话,企业一定会卡在第一阶段到第二阶段的临界点。
 
老子在《道德经》中强调:“前识者,道之华,而愚之始。”这句话对于经营企业非常有启发。在经营上我们不要墨守成规,很多人之所以会卡在这个节点,就是因为拿第一阶段的经验来指导第二阶段甚至第三阶段,这无异于刻舟求剑。
 
这就好比牛顿经典力学与量子力学的区别。100多年前,牛顿提出了运动三大定律,是基于地球引力的假设,一旦跳出了地球引力,这个定律就失效了。当理论模型失效以后,你就要去不断修正这个模型,甚至去建立新的模型。因此,到了最近100年,人们才认识到了量子力学是微观世界的主宰。这就是两套截然不同的思维方式,遵循截然不同的规则。这也从物理学角度验证了,事物是不停变化运动发展的。我们要提炼不同阶段的规律,来解释世界,指导实践。
 
因此,每到一个新阶段,企业家和管理者就必须要更新升级自己的管理体系。但是,很多人并不知道问题出在体系上,他还是会按照以前惯性的方式来带领团队,毕竟内部的惯性不是那么容易改过来的。尤其是这个升级几乎是脱胎换骨,从战略到架构到管理到机制到流程到策略,全部都要重新调整,谈何容易?
 
这也是大部分企业很难走出第一阶段,进入第二阶段的原因。以我所服务的第一家企业雄风摩托为例,从雄风创立到今天,已经有30多年的历史。今天雄风的主营业务从摩托车变成了电动车,但是还活着,大约是7~8亿左右的盘子。20多年前,在我统管雄风全国销售工作时,雄风摩托还曾经跻身全国前10名,当时的营业额已经接近8个亿。
 
这也从侧面印证了一家企业如果对于营销的认知不突破,企业的增长就将触达天花板。认知决定思维,思维决定行为,行为决定结果。原点不对,满盘皆输。
 
在我调研企业的过程中,我发现很多老板和管理者并没有认识到这三个阶段的存在。一旦进入瓶颈期,更多地是采用人海战术来解决问题,但是,如果你的营销系统没有跟上,人海战术是没有意义的,那不过是乌合之众,拿着机关枪一顿胡乱扫射,最后耗费大量人力物力,还创造不了什么价值。因此,想要企业从第一阶段冲向第二阶段,关键在于突破自己的认知,这个认知不是某个技巧的认知,而是对整套系统的认知。
 
马克思辩证唯物主义哲学告诉我们,任何事物都是发展变化的。2500年前,《论语·子罕》中也记载了一句颇具哲学意味的名句:“子在川上曰:‘逝者如斯夫,不舍昼夜。’”这也是在告诫我们,任何事情都是运动变化发展的。我们必须要尊重这种运动规律,企业家和管理者要去适应这种变化,你不能按照在第一阶段的思维方式来指导你第二阶段的发展。

在企业的初创阶段,老板就是大业务员,自己要亲自抓业绩。在组建团队阶段,你就要带团队了。等到人再多的时候,你就要靠体系作战了。

当你要进入第二、第三阶段的时候,你一定要匹配上第二阶段、第三阶段的管理体系。


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